【鼎談】リスクマネジメントからリデザインするアフターコロナの下水道①

人的リスクは甚大。だからこそBPRで業務を研ぎ澄ます

新型コロナウイルスの感染拡大を受け、休業や時短営業が要請される職種もありますが、下水道は人々が暮らす限り、止めることはできません。また、下水処理場や管路という現場があるため、業務のすべてをリモート化することもかなわず、一定数の下水道従事者は感染リスクと背中合わせでの業務が続いています。

そこへ豪雨など気候危機が追い打ちをかけ、複合災害のリスクが高まっています。

コロナと気候危機を乗り切って下水道機能を持続させるには、従来業務の効率化だけにとどまらず、業務そのものをリデザインするくらいの新しく抜本的な対応が必要であり、今まさにそれを実現する好機とすべきではないでしょうか。

そこで本鼎談では、下記3名の方ににお集まりいただき「リスクマネジメントからリデザインするアフターコロナの下水道」をテーマに議論していただきました。4回に分けて掲載します。

  1. 加藤裕之氏 東京大学下水道システムイノベーション研究室特任准教授(元国土交通省下水道部下水道事業課長)
  2. 若狭公一氏 埼玉県下水道公社市町村支援課主幹
  3. 尾上裕二氏 浜松ウォーターシンフォニー最高執行責任者

(進行・執筆:奥田早希子・一般社団Water-n代表理事。2020年8月11日取材)


テーマ1「コロナ禍。何が起こり、どう対応したか」

人的リスクはこれまでにない甚大さ

若狭公一氏 埼玉県下水道公社市町村支援課主幹

――コロナ禍は地震や洪水などこれまで認識されてきたリスクとはまったく異なったリスクマネジメントの必要性を突き付けてきました。まずコロナ禍に一体、何が起こり、どう対応されたのかについて、これまでの災害との違いを踏まえながらお聞かせください。

若狭氏 埼玉県下水道公社では、県から受託して流域下水道の維持管理を行っています。業務のうち、日常点検等のメンテナンスは民間の維持管理事業者にお願いしています。

新型コロナの感染拡大が深刻視され始めた3月ごろは何をどうすれば良いかの情報も少なく、県や民間事業者など関係者のひとりひとりが情報を集め、みんなで共有し「下水道を止めてはいけない」という思いのもとで工夫を重ねてきました。危機を少しずつ乗り切る。その積み重ねでこれまで、下水道機能を継続してこれたのだと思います。

地震などの自然災害とコロナ禍の違いは、人的リスクの大きさだと感じています。例えば発熱者が1人でも出れば、最低限のチームと人員で維持管理を継続しなければなりません。幸いにも関係者に感染者は出ていませんが、通常の風邪かもしれないけれど発熱した家族がいる職員には休んでもらうことにしています。こうした対応は、これまでにはなかったことです。いろいろと初めてのことばかりです。

コロナ禍以降は会議をオンラインに切り変えたり、職員が執務する部屋を分けるなどして「密」を避けることを徹底し、リスクを減らす取り組みを継続しています。

突然災いがやってくる怖さ

尾上裕二氏 浜松ウォーターシンフォニー最高執行責任者

尾上氏 豪雨災害なら数日前から予測し、BCPに乗っ取って粛々と対応できるのですが、コロナリスクは予測できません。突然災いがやってきます。しかも、社員の1人が感染したとすると、その他の社員も一部は濃厚接触者となり、影響が広範囲に及んでいきます。ここに自然災害との違いを感じます。

若狭氏 確かにコロナに感染しているいないに関わらず、職員がどっと休まざるを得ない状況は厳しいですね。

尾上氏 そうならないように感染拡大が本格化する前に、1週間ほどで行動規範をまとめました。マスク着用や2mのソーシャルディスタンスを確保して着座する、動線上の出入り口に消毒液を設置、打ち合わせはリモートを活用、出張は必要最低限に自粛など具体的内容を記載しました。状況変化を見ながら今は第2版へと改定しています。

また、接触機会を減らすために土日の休日を平日に分散し、1日の出勤社員数を約35名から約30人に減らしています。経営陣の3名については、同じ日同じ時間に職場にいることのないよう、テレワークを併用しながら出勤日をずらす工夫をしています。

BPRで業務そのものを見直し

部門別調整でもソーシャルディスタンスをキープ(浜松ウォーターシンフォニー提供)

――感染予防のために出勤人数を減らさざるを得ない。あるいは感染者が出たらもっと一気に人がいなくなる。コロナがもたらす甚大な人的リスクは、人的リスクだけにとどまらず、さまざまなところにまで影響を及ぼすのではないでしょうか。

尾上氏 下水道の運営は、人的損失の影響が極めて大きな業種だと思います。当社はコンセッション方式によって浜松市から下水処理場の運営権を取得し、西遠浄化センターを運営しています。業務遂行は市や市民とのお約束であるわけですが、濃厚接触者を自宅待機にして多くの技術者が欠落した場合、事業運営自体に黄色信号が灯りかねません。

また、コンセッションの契約時に民間企業ならではの取り組みとして、付帯事業を提案しています。例えばアセットマネジメントのISO55001取得などを市にお約束しましたが、人員が不足してくれば下水道機能の維持を最優先し、付帯事業の履行が難しくなる可能性もあります。改築工事や工期を遅らせるなどの判断も必要になるかもしれません。

――それでも感染防止のためには、おいそれと人員を増やすこともできない。隘路はあるのでしょうか。

尾上氏 業務を平準化するとともに、これまでやってきた業務が本当に必要かどうかの精査も欠かせません。いわゆるBPR(ビジネスプロセス・リエンジニアリング。業務・組織・戦略を根本的に再構築すること)の考え方が重要だと思います。業務の効率化とBPRをセットにすることで、相乗効果も得られるはずです。

もともとBPRは今年度の社内目標だったのですが、コロナ禍でそうせざるを得ない事象に実際に対峙することとなり、優先事項として位置付けて推進しています。

少人数だからこそ業務を研ぎ澄ます

日本で初めて下水処理場の運営にコンセッションを導入した浜松市の西遠浄化センター(筆者撮影)

――BPRの具体例を教えてください。

尾上氏 これまで設備点検では、現場で数値を手書きし、事務所に戻ってパソコンに入力していましたが、二度手間になります。それをタブレットを現場に持ち込んでその場で入力する方式に変更しました。また、市への報告書では、いつも同じ内容の項目は削除し、変化があった時のみ報告する形式に見直しました。

国内の上下水道では初のコンセッション事業ということで我々にも未知数の所もあり、業務のボリューム感が想定より大きいということが徐々に分かってきました。効率化、圧縮化は喫緊の課題です。コロナ禍において、否が応でもBPRは前に進めないといけない状況になっています。

若狭氏 2020年4月25日から5月6日までの「命を守るステイホーム週間」は、3分の1の人員で乗り切りました。当初は3分の1なんて少なすぎてとんでもないと思ったのですが、考えてみれば年末年始などはそれくらいの体制でやっていたわけですから「できるんじゃないか」と頭を切り替えました。

実際に人数が減少したので、本当に必要な仕事は何かを考え、業務を研ぎ澄ますきっかけになっています。

新しいことを始めるにはエネルギーが必要で、私の職場でも簡単ではありません(苦笑)。ウェブミーティングも最初はそうでした。でも実際にやってみて、集まらなくてもできるんだ、ということが経験して分かってくると、みんなが使い始める。集まることが無駄というわけではありませんが、それを当たり前にはせず、効率化できるところはいろんなツールを使っていこうという雰囲気になっています。(つづく)

「環境新聞」に投稿した記事をご厚意により転載させていただいています