上下水道施設の設計・建設や運転・維持管理などを手掛けるメタウォーターの本社（東京都千代田区）。その一角にある学校の教室ほどのスペースには、いつも社員の姿がある。書類を前に議論するグループ、1人でパソコンに向かう社員など、取材した日は20名ほどがいた。ここが同社の働き方改革の目玉の1つであるサテライトスペース、通称「アイラインド」だ。
会社（自席）だけが働くスペースではない
アイランドは2018年度に設置した。業務上のちょっとした打ち合わせに活用する社員が多い。以前からある会議室との違いは、他拠点から出張してきた社員のワーキングスペースにもなっていることだ。
単身赴任で勤務している社員が100人以上いる。約1,500人いる正社員の中で７％ほど。その数を減らし「いずれは転勤をレアにして、家族のそばで働ける職場づくりを目指したい」と人事総務企画室マネージャーの池田弘典氏は語る。
週５日のすべてを本当に自席勤務とする必要はないのかもしれない。であれば、週３日を家族のいる町に近い事務所で働き、単身赴任先での事務所勤務は週２日の出張ですむ。執務スペースに出張者用のデスクを常備するのは難しいが、アイラインドならそこをカバーできる。
こうしたアイラインドを、本社以外に６カ所（仙台・立川・日野・名古屋・大阪・神戸）に設置した。その中でサテライト専用拠点として立川と神戸に設置したスペースは、出張者の利用以外にも長時間通勤者の通勤時間を減らすことを狙いとしている。自宅から遠い事務所に通勤せず、終日ここで業務することも可能としている。2019年度はさいたま・横浜などに増設を予定している。
「地元から離れたくない」を人材確保につなげる
アイラインドから読み取れる同社の働き方改革のキーワードは２つある。１つは「転勤をレアに」という言葉から伺えるように「人材確保と定着」である。
これまでは東京への機能集約を進めてきた。そうすることで企画や事業提案などよりクリエイティブな思考が求められる人材が本社で交わり合い、化学反応が起こって、企業価値の向上につながることが期待された。しかし、時代は変わってきた。
「最近の学生は、給与だけではなく勤務地や転勤が無いことへのこだわりも強い。地元から離れたくない、あるいはいずれ帰りたい。という要望が強くなっている」（池田氏。以下同）
働く人々の多様化する価値観に対応した職場環境が用意できなければ、優秀な人材が背を向ける。以前とは逆に、機能分散で企業価値を高めようとする姿が見て取れる。
プライベートに合わせて働ける
もう１つのキーワードは、社員の「プライベート時間の創出」だ。アイラインド以外にも2018年度には、テレワークや週休３日制も試験的に導入した。しかも、そのルールはかなり柔軟だ。
テレワークは、就業場所にも利用日数にも上限がない。上司に口頭で伝えるだけで、７時から22時の間であれば、いつでも、どこでも、何回でも、利用することができる。これなら、仕事の合間にちょっと子供の送り迎えをしたり、習い事に行ってスキルアップもできる。仕事という枠にプライベートを押し込んできたのがこれまでとするなら、プライベートに合わせて働き方を組み立てていく感覚だ。
日報の提出も必須とせず、与えられたミッションに対して成果を上げたかどうかが評価のポイントとなる。ただし、１日７時間45分以上は働かないというルールは徹底する。目の前で部下の働きぶりを確認できないマネジメント層には不安も多いと言うが、慣れるまで時間をかけるしかないだろう。
一方の週休３日制は、今のところフレックス勤務制度を弾力的に運用している形だが、今後は時間の制約を外すことも検討している。
テレワークは2018年度に正社員の約１割、週休３日制は試行対象となった設計部門約160名のうち半分近くが利用した。2019年６月から全社で正式導入されている。
市場変化を見据え人材確保
上下水道はインフラ整備の時代が終わり、今後は事業運営のリソースが求められる。設備であれば本社で企画し、工場で製造し、日本全国に拡散できた。しかし、事業運営に関わっていくには、上下水道施設のある場所、あるいはその近くに働く人が必要だ。しかも、現場職員だけではなく、上下水道を管理する市町村の相談役となって改善策を提案できる人材も必要になる。同社の働き方改革の背景には、こうした市場の変化もあるのだろう。
「学生の応募数が減ったり、内定取り消しが増えているわけではないが、だからこそ今、将来の人材確保に向けて早めに取り組んでいく必要がある」
その言葉通り、2020年度の新卒採用数は例年より1.5倍増の60人を目標に掲げている。
同社がやっていることは、働き方を強要することではなく“準備”すること。選択権は社員にある。自分で選ぶという行為は、満足感、モチベーションの向上につながるだろう。
